客户之上

高层亲自去实施改善项目。召集所有工厂管理人员都要参加改善活动，但如果有人不出席的话，他也不批评。每当遇到客户投诉，他都会亲自去拜访客户，但确不让销售人员陪同。直接去客户的生产线，了解产品如何组装在客户的产品上。

丰田占领市场的方法

利润等于价格减去成本。精益讲不是首先计算产品的成本，加上期望的利润率，然后按照这个价格出售，而是按照市场的价格出售，并且不断降低成本，直到实现赢利目标。从不太引竞争对手关注的细分市场着手，可能赢利空间不大，但同时竞争对手也不会太强，市场对竞争对手缺乏吸引力。

改善时工厂自己的事，而不是总部的事情。顾问要教那些工厂自己搞改善，这是它们自己的事情。

要从交付时间的角度，重新评估所有产品当地化生产的决策。要得到一张简单明了的图，从卡车运输的路线和频率的角度，去观察整个供应链。这与通常关注运输费用是不同的。

不管怎样，我们所有人一半情况下都是错的，包括领导自己。证明对错唯一的途径就是实践，真金不怕火炼。

如果想要说服上级，无论什么事，不要做纸上功夫，不要去真论，把真实的情况直接展示给他看。

高层视察工厂的关注点

--销售额是多少？

--EBIDT息税前利润是多少？

--客户端的PPM怎么样？每百万件的不良陪你总数？

--内部质量情况？

--设备运转率？

--库存水平怎样？在制品库存怎样？

--你们最近一次的客户投诉是什么？

--你们上一次损失工时的安全事故是什么？

--为什么设备停着？公司有多少设备运转，多少停着？

一个工厂本来就亏损，还有太多的交货和质量方面的问题，关掉是大概率事件。

MRP里的准时交货率，是每天？每周？每月？分析每车货的顾客订单，比较卡车上所运货物的实际数据，与每车上客户实际要求的发货数据，不许多，也不许少，有多少准确？今天期望怎样的准时交货率？有多少车货能刚好满足客户的订单要求？

生产线上的工人在实际加工过程中是否知道，他们所生产的到底是合格品还是不良品，有多少返工？工人们真的知道他们在为客户生产合格产品方面干得多好？

产品质量问题影响销售

作为工厂负责人，最近是否检查过你的客户投诉记录？

由于客户的投诉，销售上要提价或者扩展新客户是非常困难的。作为工厂负责人，应该亲自拜访每一个有质量投诉报告的客户。

如果质量等级高是因为通过返工，那代价是昂贵的。通过大量的返工和大量的检查来确保质量，工厂是付不起这些花费的，这是公司濒临倒闭的原因。

组织的目标就是赢利，通过给客户提供他们想要的部件，并按时、保质、保量来获取利润。当组织的产品和服务不能使客户满意时，就等于我们给客户发电子邮件，告诉他们去买别人的吧。

公司无论时高层还是门卫，必须达成共识：我们靠产品准确地一同通过来挣钱！如果产品需要返工或者重新包装，那我们就亏了。我们必须把客户放在第一位。

这里提到的客户指的是生产流程中的下一道工序，并不是最终的客户，这应该成为所有人的共识。无论如何，客户优先于工作纪律、工作条例和系统。每一个工序组都追踪自己的准时交货率和废品率，然后和下一道工序讨论。我们必须了解下一道工序需要我们做什么，他们才能圆满地完成好他们的工作：我们必须像团队一样地工作，不管来自什么部门或者什么工序。只有公司里每一个人都这么做，我们的最终客户才能满意，组织才有机会翻盘！没有“如果”或者“但是”，没有任何理由和借口。

我们希望的是基于受控流程的好结果，因为它们是可重复的。基于非受控流程的坏结果表明不专业，而基于非受控流程的好结果，是能说是运气好。运气以前管用的，而现在，在受控流程中出现了坏结果只能说明我们的无知，我们不能妄想因循守旧的同时，还能得到新的好的结果。

财务上的成果来自现场过程。每个员工都明白结果与过程之间的联系。只有每天在这里生活、工作的人，才能完全理解这些工序。只要你问对了问题，任何一个工人都会告诉你问题发生的原因。

人力资源部门向高层提供的三份材料：

1.人力资源部门要提供工厂人因工程报告，工时损失事故要在发生后24小时内汇报给高层。

2.立即停止实施新的MRP系统。制造 部门必须学会自己解决问题，而不是依赖电脑，它不解决实质问题，

3.为保障客户满意，在质量问题上投入的额外资金太多了，必须根除，裁掉质量部门1/3的人员。即精简质量部，同时降低质量差错率。人力资源部要把工厂真正的质量专家的名单提交高层。这些人要能区分合格品与不良品，并且知道工序中的哪些环节造成了不良品，哪怕他们岁数很大，甚至是快领退休金的人。人力资源部必须裁掉1/3，但是真正的专家必须留下。

用老套的方法却想得到好的结果是不现实的。组织需要从根本上即提高质量又降低成本的方法。必须把质量的责任从质量部门转移到生产部门。生产直接对产品质量的好坏负责。

红箱子/红色货架

每个生产单元都要设有一个放不良品的地方。然后要分析一下不符合要求的部分。首先，建议组成一个质量任务团队，包括生产经理、工程部经理还有任何你认为相关的人。走遍每一个红箱子，你们就知道问题出在哪里了。这并不困难，但需要有组织并且有决心，而且要自始自终。

生产要对质量负责，必须从质量部门把人头减出来，减少工厂的开支。

人因工程评估报告和停止IT开发的任务现在就去做，在下面两周内检查你们关于如何缩减质量部门的方案。高层每两周要通话一次讨论相关问题。

客户至上，准时交货，降低成本，与手下人一起工作，培养他们解决问题的能力。

丰田公司如果仅仅依靠改进流动和降低成本是不可能成就今天的辉煌的。它们制造了客户想买的汽车，这才是硬道理，因为它们的车更好、更快、更物美价廉。精益的第一原则就是让客户满意，然后才是消灭浪费。不管怎样，实现它的唯一途径就是培养人才。

流动、均衡化，如果不能实现连续流就用拉动。这仅仅是些技术，是用来找出问题的途经而已，没别的。最根本的还是态度，大家必须把客户放在第一位。要善于运用人才，也必须理解所做一切的终极目标是产品—客户愿意买的产品。这就要求我们必须为客户解决问题，而不是制造麻烦。如果我们想要客户付钱给我们的话，我们就要不断地持续降低不必要的成本。为此，需要人来做这一切。

在制造产品之前，先培养人。这是问题的实质，却很难做到。解决客户的问题，改进产品，这都需要人。

在加拿大安大略州的坎布里奇工厂，可以生产丰田的高级品牌——雷克萨斯。据说，只有在日本的工厂有足够的严格的纪律、足够苛刻的要求，能满足雷克萨斯的高标注。该厂可以。原因：带领参观的并不是高级管理人员，而是退休职工，他们负责讲解和日常维护。为什么有资格生产雷克萨斯，答案是，班组成员和班组长的持续改善方法。他们相信，丰田之所以选择该厂，是因为他们的工人解决了很多实际问题。核心思想就是：为制造公司要求最高的产品，需要工人们坚持寻找许多小的改进机会，即把问题找出来，并找到办法解决。

要求最高的产品一定是要给那些有能力解决所有细节问题的人。

丰田的高管是如何把理念推广下去，且工人显然和信服，他们是如何开展改善活动的？

   归功于班组长和现场主管的努力，每个班组长管理一个小团队，由5-7名成员（工人）组成，每名现场主管领导几个小团队，大约有25名成员，班组长和现场主管们的职责就是保障改善活动的实施。班组的成立即为了解决问题而组织起来的。

  解决问题没有组织，而工作有组织。因此，任何问题都是别人的事，尤其是那些需要配合或者交换的情况下。进而，工作的严格限制变得比客户更重要了。

  第一线的管理者应该学着如何识别、报告和解决各种问题：客户的问题、工人的问题、工序的问题。

   丰田的做法：

   在现场的生产线层级贯彻和应用知识，而不是在职员层级。生产线管理人员的工作就是，通过日复一日地域工人在一起交流，改进生产作业，而不是仅仅教条地遵照书呆子们发明的系统做事。这样才会更精益。因为，第一，所有流程都是由实际操作它们的人改进的；第二，职员的结构由真正的专家组成，而不是一群专门人员。总之，需要尽量少的员工，而需要的是尽可能多的专业知识。实现精益的关键是，管理层要组织员工不断地积累知识 。

精益不是把精益工具运用到每个工序完了，而是要把改善的思想落实到每个员工身上。

唯一能成功的事就是态度上的彻底改变，要培养一种态度，人们要能识别问题，并尝试各种方法直至解决。而要理解问题是什么，就要求把客户放在第一位。

   一个精益的企业是这样一种企业，每个人直接为客户增殖。增殖从问题开始。如何实现？首先，让你的管理人员在自己负责的区域忙于救火的同时，必须把时间精力花在解决客户的问题和减少浪费上。然后，你要说服工人们献计献策，这样就能运用他们双手的同时，也运用他们的大脑。

   解决现有客户的问题，或者下一道工序出现的问题，而不是绞尽脑汁满足客户不清楚的期望。

  把客户放在第一位，让生产线管理人员负责额和解决质量及交货问题。

  要立即关注客户投诉，而不是那些所谓的“顾客满意”。

  准时交付零缺陷的产品给客户，下一道工序就是客户。