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金矿Ⅲ 精益领导者的软实力:第3章 员工自主解决问题的管理方式

来源:    作者:    发布时间:2021-12-23 15:43    点击数:293

       员工自主解决问题的管理方式

 

对于一家软件企业而言,从接手一个项目,直到交付,关心的是返工,修改程序,重新发布程序,以及交付时间。

学会思考问题,这是向前跨的一大步。问题第一,这是取得成功的基本态度。每件事都与我们面对问题的态度有关。当问题发生时,不去追问“谁的错”,而是“为什么会出现这个问题”?

  到现场去观察:站在员工的立场,通过员工的视角去看待问题,并且考虑发生问题后,可能对团队会造成的影响

   到现场观察的意义是到工作发生的地点,去认识参与工作的员工,了解他们之家的关系。我们不需要向员工施压,要求他们更努力地工作;我们只希望员工更聪明地把握时间,更有效地在一起工作,不要把时间浪费在那些不能创造价值的步骤上。我们希望去发现浪费是由什么样的问题和错误造成的,然后大家可以一起去解决问题。

    看板展示了许多数据,为的是可以清楚地看见每个员工的工作进度,彼此了解相互支持。但对那些落后预期目标的项目,却没有追踪原因,以及行动计划。

要听取员工的意见并重视员工的意见,这是“领导软实力”的含义。理解并不等于同意。可以设法告诉员工,听到他们的意见了,而不是简单地给他们一个对或不对的答案。员工们每天在工作现场,他们距离问题最近,他们所说的和所想的多少会对解决问题有帮助,所以把每个人的意见都清楚地记下了,然后一起讨论。

日期

问题

原因

对策

受影响的人

状态

 

 

 

 

 

 

要求项目经理在每天回顾计划时,聚集小组成员在一起,做一个深度剖析,并记下结果。主要的目的是明确以下几点:

--当前的问题是什么?越具体越好。

    --问题的原因是什么?问为什么.

    --计划如何去处理这个问题?

    --哪些单位或个人会因此受到干扰?最好把他们拉来一起讨论。--现状如何?按计划中,晚于预期,还是被中止了?

假设运营的问题是由于每天例行工作所造成,而大家却不知道如何有效地去解决它。或者,我们正在解决一个错误的问题?

我们尊重这个团队,所以不能只把问题丢给他们,让他们自生自灭。身为管理层,我们的角色是为员工移开工作上的障碍。

但是,我们并不知道答案,不知道应该如何去解决,因此必须和大家一起学习,所以需要把问题写在白纸板上。

 

 强调问题第一,要求我们把问题一个个列出来,然后,组织团队一起去调查,一起解决。只要继续做下去,时间久了,自然会越做越顺,重点在团队合作,就是如何突破等级以及职能部门的条条框框,同心同力地去解决问题。

 

身为领导,不知道如何去处理员工类似尴尬的对话,也不知道如何处理员工们遇到的问题。白板将会对你提供很大的帮助。它带给你一个工具、一种语言,为工作对话提供一个方向,针对问题、不对个人。白板能帮助团队成员厘清思路:

--明确问题的本身;

    --深入地分析问题的原因;

    --最佳解决问题的对策;

    --开诚公布地找出哪些部门可能会受到影响;

    --严格追踪解决问题的动态。

要培养员工解决问题的意愿和能力,希望员工去解决问题,而不是在第一次遇到困难时就被拦住。我们希望员工学着去发现其他可行对策,挖掘更深的原因。白板就是一个很好的支撑工具,它为员工定义了成功解决问题,同时帮助项目经理召集员工一起来思考问题,最终成功地移除通向成功的障碍。这就是团队合作,但需要练习。

 

如何去培养团队合作和进行团队建设?只有通过解决问题来培养团队合作和进行团队建设。我们通过员工一起解决问题,培养他们解决问题的能力,从而建立团队精神。“领导的软实力”,就是通过解决问题,来管理团队。

 

解决问题的管理方式只需要一个工具,问为什么?你不需要去解决员工的问题烦恼,也不需要有应对的答案,只需要问为什么?

身为管理层,你不需要试着去解决员工问题,而是帮助这些工程师、经理和专家建立良好的关系,让他们能合作去解决问题。所以,你引导他们去理清楚问题是什么,了解造成问题的原因,不断问为什么。

然后通过了解决策,实施后的状态,以及得出的结果,来评估这个对策是否有效。

对策某种程度上像是副药方,但并不是一劳永逸的解决方案。

现状和理想(标准)情况之间的差距就是问题。对策是帮助我们达到理想状况,或者重回标准的一副药方。在这个过程中,能把现状与理想情况之间的差距理解为问题,是非常重要的问题。

如果员工能明白现状是什么,理想情况是什么,大家会试着去缩短其间的差距,从而进行改善,填满这个差距。当管理层这样去看待问题,他们就会和员工并肩作战,一起去解决问题。

身为管理层,只需要问为什么,并不需要提供您答案,把问题留给大家去思考。问“为什么”其实是一个与员工合作,一起去寻找问题之根本原因的手段,不身为领导需要常常练习问为什么,但不要去追问谁的错。一般人在探索答案的过程中比较情绪化,往往把注意力留在第一反应上,因而导致解决问题的过程不容易进行。但是如果大家都习惯问为什么,就可以冲破这层本能的障碍,分享每个人对问题的理解,这就奠定了团队合作的基石。

身为领导层要学习问为什么,直到员工不用现成的答案去回答问题,而开始真正去思考问题。这需要联系,而且刚刚开始时还有点尴尬。注意的是,员工有时候会沉默以对,但这并不一定代表他在生气,说不定他开始用头脑思考,不再随便找个答案来搪塞你。

问为什么听起上去简单,或者认为过分简单,但它确实是“领导软实力”的一个重要步骤。第一顾客至上;第二现场观察;三、展示尊重;第四,问为什么?

 

  我们需要让员工知道他们工作的表现,这是管理工作的不部分。

 

挑战员工,聆听员工意见,教会员工如何去解决问题,给予支持,帮助他们的团队,一起更有效的工作。

 

除了不增加投资外,基本上把所有决定权都留给工厂的管理层,然后就一直追问进度。问为什么?你想解决的问题是什么?这是真正的问题吗?你为什么这么想?你试过了吗?你确定吗?无休止的为什么?

你今天为操作员做了些什么贡献?如果照他的指示,还会要我去帮忙操作员,解决他的私人问题。

    当发现产品有疑问时,就把它放进红盒子,通知班组长。如果有问题,他就会过来,查看这个产品是不是真的有问题,同时也查看机器是否正常,操作员是否按照步骤进行操作。如果找到问题,可以及时解决,继续生产。如果有其他不能解决的问题,他们就会来找我。

会把生产线停下来,否则继续生产有质量问题的产品没有意义。

道理其实很简单,你只要能清楚告诉员工,什么是正产的,哪些是异常的,最好是一眼能分辨出来。这些红盒子就是告诉我们,产品是否在质量规范之内。

红盒子不仅把问题显现出来,还要求管理层和员工迅速采取行动,去处理这些异常现象。如果你发现问题但还继续生产,就像开车开错了边,当时没有人阻挡你,但迟早会撞上一辆卡车的。这一切都是为了保证员工在单元里的工作安全,并帮助他们完成当天的指标。

 

拉动广告牌就是一个生产订单,只要看到这些拉动广告牌,生产班组就知道接下来的几小时内,他们的生产任务是什么。按照广告牌的顺序,接着生产下一个产品。同时必须大幅度地提高换模或换型的速度,一旦遇到问题就得及时解决,再也不能置之不理。

有了这个生产分析板,可以知道生产的速度是否够快。所有情况都被清楚标注出来,员工可以专注于工作,不被打扰,员工工作开心了,身为主管也开心。

看板注释栏需要每小时来看一次,并告诉员工,不写出来,主管是不会听的,如果他们什么也不写,意味着没什么事要对我说。

开始解决的问题是需要返工的产品很多,严重影响效率;后来发现很对“人体工学”的问题需要解决,为了减少工作疲劳,为员工设计每两小时更换工作,并且消除工作的单调性,免得过于枯燥。

;现在,我们开始处理设备不稳定的问题。

一、改善员工人体工学的问题;

二、然后改善设备故障的问题;

三、最后改善设备与设备之间物流问题。

团队合作,在实施可视化管理后,才变得有意义,员工干活就像一个团队,一遇到问题,就停下来解决,然后再接着工作,在停下来。

可视化是一个可以让员工看见工作进展的工具,驱使我们把工作做得更好。当我们解决问题时,发现很对问题来自其他部门。顾问要求一个一个问题地来解决。先决定了问题,然后找负责的同事,组织一个问题解决小组,去和相关部门打交道,一起来解决影响生产线上出现的问题。

团队合作,就是要求团队中每个人都清楚个人的职责。先决定了问题,然后去找负责的同事,组织一个问题解决小组。

可视化管理的目的是支持团队合作,一起观察,一起学习,一起行动。

团队里每个参与者都有责任,与其他同事一起合作去解决问题,每个人都必须完成分内的责任,而不仅仅是参与。

员工被习惯告知做这个做那个;用这个方法,那个方法,所以独立思考的能力不强。只要坚持员工培训和举办改善研习会,情况会慢慢变好的。为了带动改善氛围,举办了许多改善研习会,边培训,边进行改善活动。主要用意是希望管理层以身作则,亲自参与,和团队成员一起改善一个流程,或者解决一个问题。研习会可能延续2-3天,如果比较复杂的问题,甚至一周。

确定改善项目的范围,一般说来,有以下几个步骤:

1、选择一个改善项目,这可不简单,因为安迪要求大家能从项目中学习到什么?

2、指派一位小组长,并且组织一个团队,成员最好来自不同的部门,这样顾得更全面。

3、分解问题的主要因素,要求每一个成员专注一个要因的追踪和解决。

4、到现场去蹲点观察,重点在于观察和讨论。

5、小组长收集大家观察到的问题,然后挑战大家去改善。

6、小组长和每个成员见面,讨论各自的观察与改善试验,最后大家一起来讨论。

7、小组长将结果贴在白板上,征求大家的意见,希望能有更好的改善建议。然后追踪试验的进展,并且稳定改善后状况。

立即付诸行动。因为改善就在现场,风险没有什么了不起的大,也不需要太大投资,但行动很迅速。

计分板,上面分成了三大项目:新项目、进行中的项目、结束的项目。几张便签纸贴在进行中那栏,结束项目栏了也有几张。这块板可以用来最踪进度。

要求每周出一个跨职能部门来一起解决的问题,包括销售 、工程、制造、采购等部门。目的是把当前工作中遇到的困难,粘贴在板上,大家一起寻找解决方案。后面,每两周要解决一个跨职能部门的问题。从管理团队中挑选一位领导来负责,大家轮流,一个问题由一个人负责解决,当某个人被指派去解决一个问题,必须与其他同事一起解决,不允许单独行事。这也是培训的一部分。白板用来最踪进度。

团队合作其实就是一个提高个人解决问题能力的方法。必须和同仁一起解决问题,这是团队合作的意义。

强调个人学习,目的是培养员工如何与其他同事合作。因此,当某个人被指派去解决一个问题时,必须同其他同事一起解决,不允许单独行事。

   每个人各自完成分内的工作,大家可以相安无事,但要求大家一起工作,就不那么单纯了。最终的目标是全体员工像一个大团队一样,一起解决公司的共同问题。团队合作不仅是成功的关键,更是一项需要培养的技能。

要学习如何沟通,然后学习互信。尊重的理论就是要求我们要努力去理解对方的观点。

    团队合作是成功的关键例子,划龙船,交响乐队,都是好的例子。

 

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