精益生产/TPM

金矿2精益管理者的成长 第3章 现场观察(1)

来源:    作者:    发布时间:2022-06-01 17:32    点击数:97

                                                                 现场观察(1)

 

 

精益管理实践中最重要的部分

去现场解决实际的问题。亲自到现场观察( go and see),从源头上弄清事实真相,这样才能正确理解问题的本质,这是精益管理的关键,最终要回到个人认知这个根源上。

认知

   商业运作的核心就是认知。如果你的认知正确,并且做到了,那么你就能赚钱;而如果你的认知错误,你就会亏损。如果你对于市场行为的认知比我好,那么你就有竞争上的优势。要获得更好的认知,来自经验。良好的判断来自经验,而经验是从糟糕的判断中总结出来的。到现场观察去获得经验。到真实的发生地点,观察真实的物品,向真实的人了解。数据当然是重要的额,但相比之下,所有的数据都不能像第一手经验那样帮你理解实际的问题。

丰田每个人必须每天洗三次手

早饭前洗一次手,因为你之前去车间的时候,碰到过一些部件。然后,午饭前要洗手,因为在此期间又去过车间摸过部件。晚饭之前,又去过车间摸过部件。

如果工厂总经理真能每次上班先去车间,而不是坐在电脑之前查收邮件的话,麻烦会少一半。

以上,不仅仅适用于生产部门,对销售、采购、工程部门也同样适用。

投诉后拜访客户

遇到客户投诉时,一定要去拜访客户,这能帮助我们搞清事实的真相,又助于培养我们与客户之间的关系。

   遇到投诉,争吵是最容易导致“事与愿违”的行为,每一个争吵的背后,其根本原因都是由于存在误解。人们之所以吵架,很大程度上是因为没有掌握全部的事实。之所以在应该怎么做上面不能达成一致,是因为他们对问题的认知上不能达成一致。

现场观察还要求倾听:倾听客户如何使用我们的产品,倾听工人如何装配我们的产品,倾听供应商如何生产我闷的部件,等等。你到现场去观察,倾听那些实际做事的人,了解事实的真相。

精益管理

真正的精益管理与大多数人所知道的那套东西有着本质的区别。精益就是以更少的员工、更少的库存、更少的资金投入,为客户提供更好的服务。要实现这个目的,必须通过更好的管理流程,和那些知道自己在做什么以及能创造价值的人一起努力,这意味着要调换那些不合适的员工和消灭缓冲库存,消除在时间和金钱上的浪费。

关于精益管理的演讲,本身就是浪费时间,因为对听的人来说,要么亲自实践而获得理解,要么就无法获得理解。

在企业有三种管理方式,第一种就是经理通过分配任务,让手下的员工做事,来管理一个部门。执行这个或那个项目,不用管项目对公司是否有益,执行就是了。有些情况下,这种做法确实能运转的很好。但是,在大多数现代企业案例中,管理并不简单,单纯地实施一套系统或者一种程序,要求严格执行,其结果是极端的浪费。因为没有人会提出问题,他们都不过是齿轮中的一个齿而已。

第二种方法,就是依据财务上的结果进行激励。这种想法也很简单:我不管你怎么做,只要财务报上的数字达到了目标,你就能拿奖金。如果你财务报表上的数字没有达到目标,那么,就另请高明。这种方法,显然比第一种有效率,因为至少调动起了大家的积极性,但却不一定有效益,而且是对员工聪明才智的浪费。每个人只干他们的工资要求的那份活,不多干也不少干,只要达到了指标,老板得到了奖金,就皆大欢喜。聪明通常并不在奖金计划上,只有当有问题亟待解决的时候,大家才会变得足智多谋起来。这就是今天打多数人的工作方式,完成指标。不幸的是,个人的进步往往是以另一个人的损失为代价的——这种管理方式同样也是令人难以置信地浪费。

第三种,就是丰田采取的管理方式。他们的方法就是把行动和结果通过PDCA思维模式结合起来,要旨是,鼓励团队来一起解决问题。丰田认识到几种典型的问题,知道员工深入细化地解决问题。如果企情况管理人员想做到精益的话,理解这一点是非常重要的,这并不是即插即用的解决方案。精益系统时买不来的,你必须的激励你的团队去实践新的想法,不断验证假设。这就需要质疑假设,需要提出疑问。最终,你将得到一个大多数情况下都能运行良好的流程,而少数的例外情况被拿来作为问题解决和改进的机会。作为管理人员你还要学会启发和鼓励大家用脑,在今天的大多数组织里都很少被用到。

要实施精益的流程,你得让每个人去思索如何消除浪费,每天都要这么做。

从丰田那里学来的是,通过采用丰田管理模式下的丰田生产方式,实现更好的客户满意。总结三大重点,这都是常识。

客户满意,定义一下就是:按时交货,质量可靠,尽可能低的价格,安全无事故,并且员工斗志昂扬,简单的说就是质量、成本、交期、安全、士气。

丰田方法的特点在于,他们坚信,客户的价值是所有的员工在车间里创造出来的,而不仅仅是在工程师的象牙塔里,或者销售陈列室里。

我们要问两个关键的问题:

——我们的产品或者服务能自始至终满足客户的需求吗?

——工人能解决自身的问题,并持续保持下去吗?

最终,我们相信,精益管理的秘诀将会被大家所接受,企业也将以更低的价格提供给客户更好的产品和服务,打破市场格局,由此获得业务好盈利的双丰收。同时,打败那些同样为了赢得客户满意却服务承受成本压力的竞争对手。

  精益是用一套从根本上完全不同的管理方法,来识别并解决业务的问题。大野耐一先生对于把丰田生产写出来的注意感到不安,他认为,必须通过每天在车间现场观察浪费与努力消除浪费,才能使TPS保持鲜活,他担心,一旦写出来,可能会导致误解与创造力的泯灭。

TPS 三大模块

第一个自动化:不管你做什么,遇到不良品马上停下来,而不是继续生产,这是TPS的核心主张。

生产停止系统。如果工人发现异常之后,不能一分钟之内解决,那么整条流水线都要停工。会有音乐响起,并逐渐增强,直到整条流水线检查无误后再重新开工,这样做是为了让每个人都知道有故障出现。

在丰田,首先会问第一个“为什么”,也就是为什么流水线要停下来。让故障留在那儿不管——首先搞清楚故障的真正的原因,而不是急着去修理。停下来调查导致质量缺陷发生的原因,而不是任其沿着生产线向下游传递,这是TPS的一个重要支柱。

  第二大支柱JIT

该体系的真正关注点是如何根据客户的要求来生产,把客户需求转化为节拍时间(Take  time),也就是在可用时间内,制造一件产品的频率)。实现这一目的的最理想方式是单件流(one –piece flow,它意味着整个生产过程中,产品没有停顿连续移动,由客户需求的产品品种以及数量来拉动。如果生产过程中不稳定因素很多,如故障、工人不在岗、产品不良,或者客户需求波动很大,那么企业就不得不持有一定的库存,但只通过持有刚够弥补波动所需的库存数量,然后通过持续改善以减少库存。

汽车装配顺序的设计,不仅是为了让工人能按照长///短的操作周期稳定生产,而且主机厂与供应商之间的部件拉动循环也随着看板回流到上游工序的方式而得到稳定化。生产顺序的安排是为了让任意不同的产品都可以按照一个常规的节拍时间装配,从而对上游供应工序也实现了均衡化拉动(pull  levelly)。看板考虑整个生产系统,以及其各个组成部分如何连接在一起的问题。

连续流——遇到质量警报时停线,这是TPS最核心的内容。以团队的方式管理,来解决连续流在生产方面和质量方面的问题。为了达到这一效果,需要良好的稳定性。如果流程稳定,就可以从那些波动入手,来改进整个系统的稳定性。稳定性靠标准化工作来实现,要点是采用重复和被共同认可的做事方式。按照标准化的方式进行,一旦有问题产生,先搞点这个问题,然后对标准化工作进行修订。所以,标准化工作和改善,是TPS的两大基石。

标准化工作和改善就像一枚硬币的两面。一方面,没有标准,改进就无从下手。本质上讲,标准化工作就是把每一个工作活动都分解为一套特定顺序的动作。如果人们没有足够地理解自己的工作,不能制定和遵守顺序的话,他们就不可能真正的改进。最多,也就是哪里除了问题,在哪里改一改。标准化工作不仅仅与我们做什么有关,更是与怎样做有关,这样我们才能得到期望的结果。为了明白怎么做,我们必须在实践中了解大家是如何工作的。更重的是,要寻找那些积极的典型——那些能更好的完成工作、比别人更高校的工作人员代表,因为他们找到了有效的方法。

标准化工作不是要求工人完全顺从,是在工作如何最好地进行这个问题上达成一致,这能帮助我们更清楚地看问题。

改善是关于如何鼓励员工和一线管理人员,去解决哪些因现实与标准不一致而表现出来的问题,那些问题使你无法按照标准循环运转。这就是问题,也是可以解决的,通常不投入钱就可以,只要利用员工的才智就足够了。

没有改善,标准也不见得能维持。改善最基本的驱动力是人的因素:可以强迫员工做一些事,但不能强迫他们感兴趣,也不能强迫他们去思考。员工们必须对此感兴趣,才会认证思考,这是由个人决定的。通过提倡改善,激发每个人解决问题的能量。当人们开始对解决自身的问题产生兴趣时,他们就会按照标准工作了,因为他们明白标准是最好的工作方式。

让每个人参与,这样,每一天的问题解决会带来每一天的创新,而进一步地,创新又会为客户创造更多的价值,而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会,从而达到共同繁荣。这也是TPS的真正目标。

制造产品之前先培养人

  精益管理就是创造一个系统让人们去思考。思考得越到位,产品也制造得越好。一定要理解这一点。

  复制精益工具,寻找更加高效做事的方法,其结果经常是失败的——是因为没有理解到安灯系统(andon system),还有JIT,都不过是一些技术而已,它们最根本的目的是理清基本的生产问题。这些工具对解决实际翁涛的作用,就好比用望远镜来阻止流星雨,用显微镜来阻消除病毒一样。工具的作用无非就是,严谨第把“正常”操作中的问题凸显突出。

  老师总是告诉我们:真正的精益不是把精益工具运用到每一道工序中去,而是把改善的思维模式深深地植入到每一个员工的心底。我们没能听到老师的教导,因为我们并不想听他们的话。当一个人假装睡觉的时候,你是很难叫醒他的,其道理是一样的。

  TPS应用问题的对策

  丰田把TPS运用到本土之外,在运用TPS方面,遇到西方人复制TPS时碰到的相同麻烦。对策关注于文化,以及个人的行为,即便对丰田来说这也是 最具挑战性的内容。若没有正确的行为准则与价值体系,TPS完全有可能被错误地应用,从而无法得到预期的结果。TPS,它的价值体现在从老师到所有员工都遵循同一个核心理念,而那些写出来的文件实质上不见得有用。就像对TPS担心一样,丰田内部确实有争论,把公司的核心价值观正式地总结出来将会扼杀它的活力,也可能进而导致更多对它的误解。但就像最终还是把TPS的基本原则书面化了一样,丰田公司还是决定将丰田模式总结出来,用它来指导那些新进的员工。

  最终总结出来的丰田模式,包括两大支柱,即持续改善与尊重员工。

持续改善又分为三大基本原则。

  1.挑战。为了实现目标而需要面对的挑战,有一个长远的愿景——理解该学会什么,比想要做什么更重要——然后就会产生直接面对挑战的精神力量。为了做到这一点,我们不得不每天面对自己提出的挑战,以检查是否正在实现目标的路途上。

  2.改善。永不满足,任何流程都不可能设想得非常完美,因此要持续地改进,坚持不懈地进行创新好发展。

  3.现地现物。亲自到现场去观察事实,做出正确的判断,促成共识,以尽可能快的速度达成目标。

 

尊重员工

    包含两大基础性原则。

1.尊重:重视每一位伙伴的问题,尽最大努力建立相互之间的信任。每一个人有义务帮助别人完成目标。这能引起共鸣。作为一个管理者,给下属们设定了目标,就要负起帮助他们达成这个目标的责任。

2.团队合作:通过团队合作解决问题,挖掘每个团队成员个人的潜力。这个思想就是要鼓励和发动员工将自己的聪明才智贡献出来,融入团队整体。团队不仅指车间的生产小组,整个工厂,乃至公司都是一个团队。

如何掌握TPS

讲讲TPS,是不可以掌握的,唯有通过一年又一年的实践和反思,精益思想才能逐渐渗入我们的大脑。

在生产系统下面,又一个支撑它的管理系统。丰田公司解释,通过使用TPS生产高品质的汽车,而TPS又是丰田模式的价值理念支撑的。精益生产入门理念,就是要认识到,精益绝不是简单的生产技术,而是整套的经营战略。

如果把问题都推广给别人,生活就太容易了。成功的管理者是那些学会了质疑自己的管理方式,每天都去车间,而且还学习如何为实现精益而管理的人。他们时刻都鼓励员工参与去解决问题,因此,能做到用更少的资源,为客户创造更多的价值。

精益文化

文化是指共同的信念,共同的行为方式,民族的特质。文化对创造可持续增长的作用是不可估量的,远超过精益系统和支撑他们的那些管理行为,因此,作为管理人员必须齐心协力创造出一种精益文化。精益文化要求:

首先,这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去,直接聆听雇员的声音。

其次,在精益文化里,每天都会使用精益工具,目的是使潜在的问题凸显出来,每个人都会问“为什么”,直到找出问题的根本原因,并提出相应的对策。随后他们不断检查,以确认此对策是否解决这一特定问题的正确方法。

再次,精益文化是一种“问题优先”的文化。高层管理人员之所以能从下属那里得到坏消息,是因为他们对待问题的态度郑重而严肃。但员工找出问题的时候,不会尖锐地批评,也不会命令他们闭嘴,而是感激,与他们一起去面对问题。现场观察,问“为什么”,表示尊重。

丰田的企业文化不是简单的复制粘贴就学会。TPS是丰田所追求的一种理念。

学习丰田文化的经验就是,必须不断尝试,一遍又一遍地重复基本原则。每当员工解决一个问题,他们就学会了新的东西。每当他们一起解决问题时,不仅改进了生产流程,而且在团队协作的过程中还获得了成长。每当他们改善了一道工序流程,或者添加了一些新设计到产品上,也就是为公司创造了效益。管理人员要一起努力,改变原先的工作方式,营造一个能带动员工为产品增加价值的良好氛围。

现场是最好的老师

精益技巧就是持续地做改善,随时如此。改善是否,这一切都是人为的,要到车间现场去,当有一天,你接受了“你必须亲自落实每个工人都明白他们在做什么的原则”,事情就会变得简单。培训员工去现场,现场是最好的老师。

 改善

  每天在车间现场花费多长时间?改善是发动实际操作者为流程献计献策,不能仅仅依靠身边的几个人和几百号人的手,而是要充分利用企业里每个人的智慧。作为经理,必须负责发动大家进行改善。否则,改善是不会自动开始的。

生产主管的职责

  生产主管的职责就是和现场工人团队一起,根据标准化的工作,把问题弄清楚。一旦一名班组成员(工人)提出了某个建议,生产主管就帮助他们,把建议对生产的可能影响搞清楚。一旦搞清楚了,就商定一个时间表,用纸板或者其他找得到的东西,尝试将想法实践侧胡来。然后,生产主管带领工人按照PDCA的“C”去检查工作。如果想法可行,这名工人要说服同班组的其他人,以及有下午班和晚班的工友们。只有这样,我们才能确认建议被真正接纳和落实了。可以说,整个提案建议的流程中,生产主管扮演非常重要的角色,而我也会定期对此进行检查。

  让员工自己搞PDCA,自己把一个想法做计划,尝试着做试验,检查试验的结果,根据需要做调整,跟其他班组的成员(工人)一起工作。

 

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