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金矿Ⅲ精益领导者的软实力:第7章 加强团队合作

来源:    作者:    发布时间:2022-05-07 17:04    点击数:143

                                                  加强团队合作

 

唯有把每个人都当作个体对待,才能获得员工的认同,全力付出。这就“领导软实力”的含义。

领导的软实力包括丰富的内容:定义成功,尊重个人的自主性,通过开发个人或与他人合作解决问题的能力,来发展关系。

领导自己往往就是问题中心。领导要在每一次的行动中,都要体现公司的核心价值。

一个经理的职责:

----交付完善的产品或服务(下到工序是客户),或者说完成工作任务。

---处理好客户关系;

---发现新的合约商机;

---减少返工,增加利润;

---培养顶尖的部下;

---鼓舞团队振作起来;

---处理好每一天发生的事故。

其次还有:

---帮助公司寻觅合适的员工,来应付业务的需求;

---随时注意公司应该投入的新技术领域;

---对员工表现尊重。

部下的职责清单:

---个人的工作;

---个人的生活状况(对于年级较大的员工来说,就是家庭状况);

---个人的健康状况;

---个人的抱负,追求金钱或事业,等等;

 

 

怎样才是一个优质的销售?

   不是说销售做的不好,而是如何从改善的角度来思考这个问题;公司要在有足够人力资源的情况下去签订合同,才有意义。其次,对任何一个销售部门来讲,要更有效地定义客户的需求。最后,销售应尽量引导客户,去使用公司已开发的现成的产品或服务。

 

A3方法

A3解决问题的方案,重点就是吧一个问题解决的故事,总结到一张A3纸上。

首先,定义问题:需要把实际状况和理想状况之间的差距可视化。主要是要找出问题,并且用图标展示出现状以及想要达到的目标。如果不能做到这一点,就代表还没弄明白问题是什么。

接下来,分析问题:把工作路程画出来,找出究竟哪里出了问题,并列出可能因素。然后测试每一个因素,以确认对问题造成最大影响。

第三,设定一个目标:一旦找出最大的影响因素,可以从消除这些因素着手,设置一个完成后的目标。理想目标当然是消除这个因素,依据进展可以预测完成的时间。

第四,寻求根本原因:为什么这个因素会出现?反复提出这个问题,目的是要找出可以迅速付诸行动的对策。

第五,探讨3——5个替代对策:如果只能拿出一个对策,那么可能还没有完全掌握问题的根本原因,需要继续去探索更多不同的对策。最后,在结果和成本的基础上,挑选一个最佳方案。

第六,落实行动计划:提出实施方案的计划,并且按照计划进行。如果偏离了计划,需要及时察觉,是否错过了一些步骤,或者行动滞后了?

第七,检查结果和过程:获得预期结果了吗?完成了计划目标吗?这就是所谓的认证。

第八,调整或标准化:如果确保这些结果能够维持?需要做哪些调整确保新流程能持续下去?还有没有其他问题需要解决?学到的经验是否可用到其他部门?

整个故事呈现在A3纸上,把学习的思路表达清楚,便于沟通。顶部,要有A3的作者、负责辅导的老师以及填写日期。A3的重点除了解决问题之外,更是支持辅导老师和学员之间交流问题的支架。

 

A3操作案例

标题:问题是什么?               制作人/教练/日期

 

背景  你们在谈论什么?你们为何谈论它。

Ⅱ.掌控局势  1.描述过程(用图表、曲线图、素描、地图等);2.识别原因点;3.一个一个地识别因素(用7因素矩阵)

Ⅲ.目标/对象  致胜条件都有什么?

Ⅳ.分析  问题的根本原因是什么?-选择最简单的问题分析工具,它应能清晰地显示出原因-作用的关系。

Ⅴ.拟议中的对策  为实现未来的状态、目标的状况,你的提议是什么?你提议的对策见该如何影响根本原因以达成目标?

VI.计划  执行需要哪些活动?由谁来做?何时进行?绩效和过程的指标有哪些?-引入一个可以显示行动/结果、时间线和责任的甘特图或类似图表。可以包括特定执行手段的细节。

Ⅶ.跟进  哪些议题可以被预见?-确保进行中的PDCA;捕捉并分享学习。

 

A3建立一个创新平台,培养员工的基本技能。A3的的妙处在于,学习者必须努力地探索学习;而辅导教练则必须引导学生遵照PDCA的过程,随时挑战学生的各种假设,并且帮组他们开拓思路,以期找出更多的对策。A3要求就一页纸,所以必须精简,没有废话,所以读起来就像一个简单的故事,容易和其他共事人沟通信息,获得对方的认可,或者添加些意见。

将解决问题的方法推展开来,每个部门或区域负责人、员工都能站出来、在其他人面前展示个人解决问题的办法,会进一步把整个公司融合在一起。这种反复的锻炼,会帮助员工相互学习、加强沟通,有助于建立团队合作精神。

   培训道场会让员工有归属感,在有共同理念的工作环境里,可以和其他同事一起交流、学习知识。

   “行动学习”,“超越教学”,强调亲身实践,是和“从实践中学习”的理念相去不远。

行动学习=程序的知识+深度质疑

程序的知识可以理解为学校里传统的知识传授。而深度质疑则鼓励采用提问题的方法,更深入地去理解问题。

到现场去观察和探访企业如何创造价值;使用道场培训,传播组织型的知识系统;持续改善研习会,以增进观察力,提出更多的问题。

没有标准作业,就看不清问题所在;没有问题,标准作业就得不到应有的重视。解决问题是必要的,但同时页估计相互尊重。尊重顾客的意思时通过最大努力,去解决他们所重视的价值,并设法满足他们的要求;尊重员工的意思时提高他们的工作满意度。先决条件是和顾客和员工建立一个稳定而持久的关系,然后持续改善。看到问题后才会发表意见,必须冷静地去面对问题,多方沟通。

必须照顾好员工。如果你不在乎员工的话,你就不会去培养他们。“领导软实力”的文化,就是当处理坏消息的时候,管理层需要格外地克制自己,做好心里准备。

当培养中层管理领导去了解员工个人情况时,要告诉他们,不要采取仓促的行动。某些情况下,最好的行动就死不采取行动。有些问题有关个人的私生活,中层领导需要将心比心,把员工的个人问题当作问题的一部分来看待。实践中,要管理层和员工去维持一个良好的人际关系非常困难。实践体会:找出事实,权衡轻重,采取行动,检查结果。

设立“每月最佳建议”奖栏目

每个月,工厂的评审委员会从已经实践的建议中,挑选出最好的建议案。虽然只是一些简单的改善,但是终于可以向大家展示,公司对团队成员努力所做出的贡献表示感谢。

每月最佳员工意味着某人表现超前。事实上,许多部门领导往往按照个人喜好,奖励个人喜欢的员工。奖励员工不是因为听话,而是认可他们对公司、对社会所做的贡献。

在奖牌上墙之前,公司领导会亲自和获奖的个人握手,并且颁给他一个礼卷,作为适度的奖励。不要用金钱来鼓励员工提建议,因为思考时工作的一部分;既然不用金钱,就改用其他方式来表达公司的感谢。

“领导软实力”中和重要的一步,是弄明白哪些事对公司重要,不要让员工花力气去做对公司没有大影响的改善。

管理者的职责是去承担那些影响重大的工作,让员工去处理其他的问题;同时,有责任为员工提供培训与关怀,使他们的工作更有效率。

尊重的精神体现在持续改善,不断创新做事的方式,经过测试,然后说服同事们去应用。这样,每个员工都会有为团队做出贡献的机会,因而感到骄傲和自豪。

领导软实力”的基本模型是一种聆听和挑战的平衡,传授解决问题方法与实际参与的平衡,以及团队学习和团队合作的平衡

组织处于一个巨大而又快速变化的环境里,提出问题会帮助我们了解状况。现场是解决问题的地方,因此花很多时间到现场,去鼓励员工解决安全、质量、柔性生产以及生产效率等问题,日复一日地坚持,会看到员工变化,公司也获得很大的绩效回报。

精益思维是一种战略,持续改善以及团队合作是一个指南针,帮助领导和员工去应对那些随时改变的客户需求。

精益思维在社会层面的意义:制造高质量的产品,减少过程中的浪费,来节省社会资源,所以招引客户来购买组织的产品和服务。

造车先造人,用道场来培训,关怀员工,团队合作来留住人才为公司效力。因此,企业各级经理们都被要求到创造价值的现场去找出问题,借由员工的参与持续改善,不断创造价值,并且减少浪费。

组织和竞争对手面临同样的价格挑战、相似的材料成本与劳动成本,唯一不同的是运营方法,组织不断地实施改善、消除浪费、提升生产效率,把成本降到最低,但绝不偷工减料,之所以赚钱,是因为客户喜欢组织的产品和服务。

构建“精益领导者软实力”的七个要素:

1.现场观察:到现场观察,对员工提出问题并给予支持。

2.挑战:用提问的方式引导员工提出问题和解决对策。

3.聆听:站在员工的角度去了解障碍,建立信任。

4.传授解决问题的技能:给予员工思考的空间和长期辅导。

5.支持:鼓励员工积极参与,使其用于尝试新方法;

6.团队合作:自发建立跨职能合作 ,从不同角度探讨方案。

7.学习:鼓励更多的方案和创意。

 

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